Konflikte gehören zum Leben – im Job wie im Privaten. Doch gerade in Change-Prozessen erschweren sie das Fortkommen und torpedieren den Unternehmenserfolg. Lesen Sie hier, welche sechs Reaktionen auf Konflikte im Veränderungsprozess auftreten und wie Sie Ihr Team durch diese Situation lotsen können.
Jeder Veränderungsprozess schürt Konflikte
Wenn sich Prozesse im Unternehmen verändern, wird dies nicht immer von allen Beteiligten positiv aufgenommen. Zwar kann das Ziel einer Änderung durchaus sinnvoll sein, doch bis zu diesem Ziel gibt es einige Stolpersteine. Denn Veränderung bedeutet Wandel und Wandel zunächst einmal Ungewissheit. Als Gewohnheitstiere hängen wir Menschen sehr an Sicherheit, Berechenbarkeit und Vorhersehbarkeit und tun uns mit Veränderungen meist schwer. Das zeigt sich an Situationen, wie dem nur mühsamen Aufraffen zur Laufrunde am Morgen, aber auch im Arbeitsleben. Fast jeder „Change“ schürt Konflikte, ob wir es wollen, oder nicht.
Konflikte im Change als Normalzustand akzeptieren
Zunächst einmal ist es wichtig, dass wir Konflikten den Schrecken nehmen. Denn es ist völlig normal, dass unterschiedliche Sichtweisen, Interessen und Zielsetzungen zu Reibung führen.
Wenn unterschiedliche Meinungen aufeinanderprallen, entsteht ein Konflikt. Das alleine ist nicht schlimm, sondern durchaus positiv. Denn jeder Konflikt ist eine Einladung zur Diskussion.
Möchte Person A einen anderen Weg einschlagen als Person B, können sie gemeinsam abwägen, welche Wahl die sinnvollste ist. Dabei entstehen meist Kompromisse, also Entscheidungen, die für beide tragbar sind, aber dem Gegenüber auch ein Stück entgegenkommen.
Doch je größer die Anzahl der Beteiligten, umso schwieriger wird ein Kompromiss. Gerade große Unternehmen tun deshalb gut daran, die verschiedenen Konfliktwahrnehmungen in Veränderungsprozessen zu kennen, um angemessen darauf reagieren zu können.
6 Reaktionen auf Konflikte im Veränderungsprozess
Wenn „Das müssen wir modernisieren“ und „Das haben wir doch schon immer so gemacht“ aufeinanderprallen, ist gute Führungskompetenz gefragt, um das eigene Team bestmöglich durch die Konflikte im Veränderungsprozess hindurchzuleiten. Eine echte Herausforderung, weil viele Konflikte eher im Verborgenen schwelen als offen ausgetragen zu werden. Doch an folgenden sechs verschiedenen Zeichen können Sie erkennen, dass es hakt und bewusst gegensteuern.
Konfliktreaktion #1: Aggressivität und Feindseligkeit
Böse Blicke und verbale Attacken zeichnen diese erste Form der Konfliktwahrnehmung aus. Wenn ein Veränderungsprozess von oben herab diktiert wird, fühlen sich manche Mitarbeiter überrumpelt und reagieren mit aggressivem Verhalten. Den Mitarbeiter hier abzufangen ist umso schwieriger, je mehr Emotionen im Spiel sind.
Konfliktreaktion #2: Desinteresse
Während die einen mit bösen Blicken reagieren, schalten andere Mitarbeiter bewusst auf Durchzug. Sie gehen zum Dienst nach Vorschrift über und reagieren auf den Wandel mit einem gewissen Trotz und Desinteresse. Diese Mitarbeiter für die Notwendigkeit einer Veränderung zu begeistern und zu motivieren, wird zur Herausforderung für Teamleads.
Konfliktreaktion #3: Widerstand
Ab sofort etwas anders zu machen, sieht nicht jeder ein, wenn die eigenen Überzeugungen dem völlig entgegengesetzt sind. Ablehnung des neuen Ablaufs, einfach weiterhin das alte Verfahren anwenden und verbal gegen die neuen Prozesse wettern. Dies sind typische Anzeichen des Widerstands.
Konfliktreaktion #4: Sturheit und Uneinsichtigkeit
Veränderungsprozesse können auch stures Handeln zur Folge haben. Permanente Konfrontationen, hitzige Debatten auf den Gängen und fast bockiges Nicht-Anpassen erschweren notwendige Veränderungen und gefährden das Arbeitsklima. Dieses wieder herzustellen, ist unter solchen Bedingungen besonders schwer.
Konfliktreaktion #5: Flucht
Nicht jeder debattiert oder flucht, manch ein Mitarbeiter reagiert, indem er vor Aufgaben flüchtet. Wenn ein Teammitglied Aufgaben ausweicht, den persönlichen Kontakt mit Kollegen und Vorgesetzten vermeidet oder gar mit einer Kündigung droht, kann dahinter dessen persönliche Konfliktreaktion stecken.
Konfliktreaktion #6: Überkonformität
Plötzlich enorm und übertrieben freundlich zu reagieren, ja geradezu überangepasst zu sein, ist ebenfalls ein Hinweis auf unausgesprochene Konflikte in Veränderungsprozessen. Dieses Verhalten zeigt ein gewisse Form der Hilflosigkeit und Unbeholfenheit mit der neuen Situation umzugehen und ist ein Zeichen für nötigen Klärungsbedarf.
Konflikte im Change lösen
Die sechs Reaktionsarten zeigen, wie unterschiedlich Menschen Veränderungen auffassen und auf Konflikte reagieren. Alle diese Formen sind normal und in Ordnung.
Aber in allen Fällen gibt es nur eine einzige Möglichkeit: sie von Beginn an abzuschwächen oder den Konflikt idealerweise komplett zu vermeiden.
Hinter all diesen Reaktionen steckt Angst, Wut oder Unverständnis für den Veränderungsprozess. Der einzig sinnvolle Ausweg aus diesen Konflikten und die beste Prophylaxe einer Eskalation des Konflikts im Büro ist deshalb die Information. Dazu gehören verschiedene Maßnahmen, die Sie als Führungskraft ergreifen sollten:
- Veränderungsprozesse rechtzeitig ankündigen
- Mitarbeiter ausführlich informieren
- für Rückfragen offen sein
- Vorteile des Changes für Unternehmen und Mitarbeiter vermitteln
- als Führungskraft greifbar und ansprechbar sein
- klaren Fahrplan für den Change-Prozess vorlegen
- zur Diskussion einladen, statt zu delegieren
Jeder Konflikt ist eine Chance, wenn die darin liegenden, positiven Energien genutzt und für das gemeinsame Ziel eingesetzt werden. Ausgebildete Changemanager oder externe Mediatoren können dabei helfen, die einzelnen Bausteine so zusammenzusetzen, dass am Ende ein Ganzes entsteht, mit dem alle gut leben und noch besser arbeiten können.
Generationenübergreifendes Arbeiten, das gilt es heute umzusetzen. Work-Life-Balance – danach kräht in der jungen Generation im Grunde kein Hahn mehr. Die Arbeitswelt hat sich verändert und tut es fortlaufend in schwindelerregendem Tempo. Was die Generation X jetzt dringend von der Generation Y lernen sollte, ist heute unser Thema.
Generationen am Wendepunkt?
Generationen am Wendepunkt?
Und morgen?
Wenden wir uns zunächst den vorherrschenden Zweifeln der strengen Einteilung in stereotype Geburtskohorten zu. Denn die Frage, ob es tatsächlich solche in ihrer Wertvorstellung klar voneinander abzugrenzende Generationsgruppen gibt, ist eine durchaus berechtigte. Ist nicht letztlich jeder in seinen persönlichen Vorstellungen einzigartig? Natürlich, aber – und das wurde längst wissenschaftlich untersucht und bestätigt – trotzdem gibt es kohortentypisches Verhalten. Wie man sie nun letztlich nennt, die Kohorten, spielt gar keine Rolle. Für die bis in die Mitte der 1960er-Jahre Geborenen hat sich der Begriff „Baby Boomers“ etabliert, ihnen folgt die „Generation X“ oder auch die „Generation Golf“, wie sie Florian Illies in seinem gleichnamigen Buch nannte und schließlich die junge „Generation Y“ ab Mitte der 1980er. „Generation Z“ und die Jüngsten der Gesellschaft, „Generation Alpha“ spielen im Berufsleben noch keine große Rolle. Was sich aber bald ändern wird und genau deshalb gilt es heute, den großen Bruch zwischen X und Y zu überwinden und zu einem generationenübergreifenden Arbeiten zu finden. Dabei spielen vor allem die Wertvorstellungen, also die Tatsache, wie der Einzelne Arbeit und Leben selbst einordnet, eine Rolle.
Kompakt zusammengefasst sieht das Werteverständnis der verschiedenen Generationen so aus:
- Generation Baby Boomers (* ca. 1946-1964): Sie leben, um zu arbeiten, arbeiten hart und empfinden Erfolg als persönliche Belohnung. Ein starker Wettbewerbsgedanke kennzeichnet diese Generation.
- Generation X (* ca. 1965-1980): Sie sehen Arbeit als Notwendigkeit, legen den Fokus aber aufs Private. Work-Life-Balance, Ausgleich nach der Arbeit und Spaß sind hier maßgeblich. Die Generation X denkt bereits global.
- Generation Y (* ca. 1981-1994): Grundsätzlich ähnelt die Einstellung den Vorgängern im Arbeitsleben, findet aber einen Übergang zu Leben und Arbeiten im Fluss. Soziale Verantwortung, eine optimistische Grundeinstellung und Spaß an der Arbeit spielen hier mit rein.
- Generation Z und nachfolgende (* ab ca. 1995): Die Jungen in der Arbeitswelt scheren sich nicht mehr um die zuvor so ersehnte Work-Life-Balance. Sie haben den Prozess, den die Generation Y begonnen hatte, komplett vollzogen und sehen die Gesamtheit ihrer Tätigkeiten, Leben und Arbeiten, im Fluss. Beides ist untrennbar miteinander verwoben, sie sind vernetzt, denken global ohne es forcieren zu müssen und haben eine informierte und äußerst flexible Sicht auf die Dinge.
Kompakt zusammengefasst sieht das Werteverständnis der verschiedenen Generationen so aus:
- Generation Baby Boomers (* ca. 1946-1964): Sie leben, um zu arbeiten, arbeiten hart und empfinden Erfolg als persönliche Belohnung. Ein starker Wettbewerbsgedanke kennzeichnet diese Generation.
- Generation X (* ca. 1965-1980): Sie sehen Arbeit als Notwendigkeit, legen den Fokus aber aufs Private. Work-Life-Balance, Ausgleich nach der Arbeit und Spaß sind hier maßgeblich. Die Generation X denkt bereits global.
- Generation Y (* ca. 1981-1994): Grundsätzlich ähnelt die Einstellung den Vorgängern im Arbeitsleben, findet aber einen Übergang zu Leben und Arbeiten im Fluss. Soziale Verantwortung, eine optimistische Grundeinstellung und Spaß an der Arbeit spielen hier mit rein.
- Generation Z und nachfolgende (* ab ca. 1995): Die Jungen in der Arbeitswelt scheren sich nicht mehr um die zuvor so ersehnte Work-Life-Balance. Sie haben den Prozess, den die Generation Y begonnen hatte, komplett vollzogen und sehen die Gesamtheit ihrer Tätigkeiten, Leben und Arbeiten, im Fluss. Beides ist untrennbar miteinander verwoben, sie sind vernetzt, denken global ohne es forcieren zu müssen und haben eine informierte und äußerst flexible Sicht auf die Dinge.
Werteverständnis der Generationen:
- Generation Baby Boomers (* ca. 1946-1964): Hart arbeiten, um zu leben, Erfolg als Belohnung.
- Generation X (* ca. 1965-1980): Arbeit als Notwendigkeit, Fokus im Privaten. Work-Life-Balance und Ausgleich sind hier maßgeblich.li>
- Generation Y (* ca. 1981-1994): Übergang zu Leben und Arbeiten im Fluss. Soziale Verantwortung, optimistische Grundeinstellung und Spaß an der Arbeit.
- Generation Z und nachfolgende (* ab ca. 1995): Von Y begonnener Prozess komplett vollzogen. Sehen die Gesamtheit ihrer Tätigkeiten, Leben und Arbeiten, im Fluss. Beides ist untrennbar miteinander verwoben, sie sind vernetzt und denken global.
Führungskräfte im Generationenmix
Generationenübergreifendes Arbeiten ist theoretisch also bereits gegeben. Betrachten wir uns die heutigen Führungsetagen, werden sich dort nur noch wenige Baby Boomer finden, dafür viele Zugehörige der Generation X und einige Y’ler. Und die vorherrschenden X’ler verfolgen vor allem das Prinzip der Gleichheit in den oberen Etagen. Was die jungen Mitarbeiter als ganz selbstverständlich ansehen, nämlich Unterschiedlichkeit, ist bei den älteren eher verpönt. Diversity als erstrebenswerter Zustand – unterschiedliche Leader als gemeinsam agierendes Team und nicht eine klare, strenge Hierarchie mit nur einem Kopf lehnen sie überwiegend ab. Dabei werden, Leitungen, die zwar Entscheidungen treffen können, dabei aber dennoch gut mit dem gesamten Team kommunizieren, heute so dringend gebraucht, wie nie zuvor.
Entwicklungsstufen zum generationenübergreifenden Arbeiten
- Linienhierarchie wird von flexiblen und kreativen Teams abgelöst. Es heißt miteinander kommunizieren, statt von oben herab zu delegieren.
- Funktionierende Teamstrukturen werden mehr und mehr durch individuelle Netzwerke ersetzt, Unternehmensprozesse werden beschleunigt.
- Die Rolle der Shareholder wird zunehmend schwächer, es wird ein Wandel zu einer Stakeholder-Wahrnehmung vollzogen. Nicht die alleinige Fokussierung auf den Kopf eines Unternehmens, sondern eine auf externe und interne Stakeholder, beispielsweise die Kunden oder die eigenen Mitarbeiter, herrscht vor.
Entwicklungsstufen zum generationenübergreifenden Arbeiten
- Linienhierarchie wird von flexiblen und kreativen Teams abgelöst. Es heißt miteinander kommunizieren, statt von oben herab zu delegieren.
- Funktionierende Teamstrukturen werden mehr und mehr durch individuelle Netzwerke ersetzt, Unternehmensprozesse werden beschleunigt.
- Die Rolle der Shareholder wird zunehmend schwächer, es wird ein Wandel zu einer Stakeholder-Wahrnehmung vollzogen. Nicht die alleinige Fokussierung auf den Kopf eines Unternehmens, sondern eine auf externe und interne Stakeholder, beispielsweise die Kunden oder die eigenen Mitarbeiter, herrscht vor.
Dreistufige Entwicklung
- Flexibilität statt Linienhierarchie, miteinander, statt von oben herab delegiert.
- schneller Unternehmensprozesse, zunehmend individuelle Netzwerke.
- Kein alleiniger Fokus auf die Shareholder, vermehrt auf externe und interne Stakeholder.
Verpassen Sie den Wandel nicht!
Egal ob Sie nun der Generation X, Y oder bereits Z angehören: Die notwendige Umstellung erfolgt in Ihrem persönlichen Denken. Vollziehen Sie den Wandel hin zu einem vernetzten Denken, hin zu Leben und Arbeit im Fluss, hin zur Selbstbestimmtheit oder auch Selbstoptimierung 2.0, die beruflichen Erfolg und Freiheit als untrennbar aneinandergekoppelt versteht.