Trello ist ein beliebtes und kostengünstiges Online-Tool, um Projekte zu organisieren oder die Arbeit im Team zu erleichtern. Auch ein Online-Kanban-Board lässt sich mithilfe von Trello erstellen, was häufig von agilen Teams verwendet wird. Wie Trello genau funktioniert, wie Sie schnell mit dem Tool arbeiten können und für wen und wann es sich lohnt, lesen Sie in diesem Artikel. 

Was ist Trello? 

Trello ist eine webbasierte Projektmanagement-Lösung, mit der Sie allein oder im Team Aufgaben verwalten, priorisieren und steuern können. Das Tool wurde vom Unternehmen Atlassian 2011 erstmals veröffentlicht und wird heute von Millionen Nutzern verwendet. Die Basis für alle Aktivitäten ist das Board, auf dem Sie mit Listen und Karten arbeiten können. Die Nutzung ist in der Basisversion kostenlos. Benötigen Sie Zusatzfunktionen, beispielsweise eine zusätzliche Kalenderfunktion, wird Trello kostenpflichtig und ist ab ca. 10 $ pro Monat und Benutzer erhältlich. 

Wie ist das Board in Trello aufgebaut? 

Das Prinzip von Trello gleicht dem eines Kanban-Boards, ist jedoch rein online umgesetzt. Auch bei Trello spielt die Visualisierung, wie bei Kanban, eine entscheidende Rolle. Die Karten eines Boards visualisieren je eine Aufgabe und sorgen dafür, dass der gesamte Workflow eines Projektes im Detail jederzeit für alle Teammitglieder ersichtlich ist.  

Daher können alle Teammitglieder ortsunabhängig voneinander gemeinsam dasselbe Board in Trello nutzen und schnell und effizient Projektfortschritte erzielen. So funktioniert Trello. 

Bevor Sie allerdings mit Trello starten, sollten Sie sich zunächst mit den einzelnen Bestandteilen der Plattform vertraut machen. Das System teilt sich auf in: 

  • Ideen 
  • To-dos (zu erledigende Aufgaben) 
  • Doing (Aufgaben in Arbeit) 
  • Done (erledigte Aufgaben) 

Projekte mit Trello in fünf Schritten organisieren 

Wie organisieren Sie mit Trello nun konkret Ihre Projekte? Wenn Ihr Team diesen Online-Dienst das erste Mal nutzt, gehen Sie am besten in fünf Schritten vor.   

  1. Board erstellen: Erstellen Sie ein Trello-Board für das aktuelle Projekt. 
  2. Listen hinzufügen: Teilen Sie Ihr Projekt in sinnvolle Projektschritte auf und legen Sie für diese jeweils eine Liste an. Nutzen Sie Trello zum Beispiel für das Content Marketing, könnten die Listen „Ideen“, „In Arbeit“, „In Korrektur“ und „Veröffentlicht“ heißen. So stellen Sie mithilfe der Listen dar, welchen Produktionsstatus der zu erstellende Content gerade aufweist. 
  3. Karten hinzufügen: Was muss innerhalb einer Liste alles erledigt werden? Brechen Sie auf einzelne To-dos herunter und legen Sie für diese Karten an. Auf der Liste „In Arbeit“ könnten sich beispielsweise folgende Karten finden: „Recherche“, „Textaufbau erstellen“, „Text schreiben“, „Feinschliff“ und „Bilder ergänzen“. 
  4. Team erstellen: Fügen Sie schließlich Ihre Teammitglieder hinzu. Jeder sollte sich daraufhin seine Aufgaben zuweisen. So können Sie die Zuständigkeiten im Anschluss auf den jeweiligen Karten sehen. Jeder weiß dann tagesaktuell, wer gerade woran arbeitet. 
  5. Karten verschieben: Ihre eigentliche Arbeit mit Trello beginnt mit dem Verschieben der Karten von einer Liste zur anderen. Wenn Sie ein To-do erledigt haben, verschieben Sie dieses in die „Done“-Liste. Durch das Verschieben der Karten bekommen Sie täglich aufgezeigt, was Sie alles abgearbeitet haben und wie weit Ihr Projekt fortgeschritten ist. 

Vorteile und Nachteile eines Trello-Boards

Falls Sie unsicher sind, ob sich der Einsatz eines Trello-Boards für Sie lohnt, wägen Sie für sich die folgenden Vor- und Nachteile im Detail ab: 

Vorteile von Trello: 

Nachteile von Trello: 

Trello: Funktioniert das auch für Sie? 

Insgesamt ist Trello ein durchdachtes Collaboration-Tool, mit dem Sie viele Projektabläufe anschaulich visualisieren können. Ähnlich wie beim Kanban-Board können Sie Ihren Kollegen auf einen Blick live am Board in Trello zeigen, welche Aufgaben Sie gerade erledigt haben und was als Nächstes ansteht. Das verschafft Ihnen eine große Transparenz und Effizienz in der Teamarbeit. Denn Informationen, die sonst nur im persönlichen E-Mail-Postfach oder auf dem eigenen PC liegen, werden mithilfe von Trello für alle im Team sichtbar gemacht. 

Ob es für Sie funktioniert, hängt vor allem von Ihren konkreten Vorhaben ab. Je komplexer das Projekt, umso eher stößt Trello an seine Grenzen. Für kleine bis mittelgroße Projekte kann es aber ein solider kostenloser bis kostengünstiger Einstieg ins agile Projektmanagement sein. 

Als Projektmanager benötigen Sie eine gute Methodenkompetenz im klassischen und heute auch verstärkt im agilen Projektmanagement. Wie die neue Form des hybriden Projektmanagements Werkzeuge beider Ansätze vereint und warum Sie und Ihre Projekte dadurch deutlich effizienter werden können, fassen wir in diesem Artikel zusammen.

Was ist hybrides Projektmanagement?

Hybrides Projektmanagement vereint, was unter Projektverantwortlichen oftmals unvereinbar scheint: traditionelles Projektmanagement und agiles Projektmanagement. Denn auch, wenn es auf den ersten Blick so wirkt, als müssten sich Projektleiter und Team zu Beginn die Frage klassisches vs. agiles Projektmanagement stellen, gibt es Möglichkeiten, Vorteile beider Ansätze zugleich zu nutzen. Genau das geschieht beim hybriden Projektmanagement.

Hierbei werden Ansätze agilen Vorgehens und klassischer Projektmanagementmethoden teilweise oder vollständig miteinander kombiniert. Eine attraktive Verbindung, denn dadurch können Sie als Projektverantwortlicher eine Synergie herstellen, die Ihr Projekt schneller, kostengünstiger und effektiver machen kann.

Wie funktionieren hybride Projekte?

Grundsätzlich steht Projektteams eine Vielzahl an möglichen Projektmanagementmethoden zur Verfügung, aus denen am Anfang ausgewählt wird. Diese könnten sein:

Klassische Methoden:

Agile Ansätze:

Beide Ansätze haben Vor- und Nachteile. So sind Projekte, die mit klassischen Methoden durchgeführt werden, sehr klar und gut planbar, agile Projekte dafür flexibel und dynamisch. Diese große Diskrepanz zwischen dem Aufbau eines klassischen Projekts und dem eines agilen Projekts macht die Auswahl nicht einfach. Das hybride Projektmanagement versucht, diese Kluft zu schließen und einen leistungsfähigen Kompromiss zwischen beiden Methodenpolen zu schaffen.

Vorteile des hybriden Projektmanagements

Es ist ein bisschen wie das Herauspicken der Rosinen, wenn Sie sich für ein hybrides Projektmanagement entscheiden. Denn Sie entscheiden sich dafür, Vorteile beider Ansätze miteinander zu vereinen. Eine enorm vielversprechende Entscheidung, denn durch die Kombination der zuverlässigen Planbarkeit klassischer Methoden und der ressourcensparenden Flexibilität agiler Vorgehensweisen bleiben Sie handlungsstark, falls sich im Projektverlauf etwas ändert. Aber Sie behalten trotzdem einen roten Faden, an dem Sie sich im Projektteam sehr gut orientieren können. Für sehr individuelle und komplexe Projekte kann diese Kombination genau die richtige sein.

Projekte, bei denen das Kundenbedürfnis im Fokus steht, profitieren sehr von der hybriden Herangehensweise. Erfolgt beispielsweise im Verlauf des Projektes eine Kundenumfrage, die zeigt, dass Änderungen im Projektverlauf nötig sein werden, können Sie diese Änderung mit hybridem Projektmanagement gut durchführen. Die Effizienz wird gesteigert, aber die Planungssicherheit bleibt durch den klassischen Anteil dennoch erhalten.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren beim hybriden Projektmanagement

Die Vorzüge verschiedener Methoden miteinander zu vereinen und dadurch noch effizientere und transparentere Abläufe zu erschaffen, hat sehr viele Vorteile. Doch hybrides Projektmanagement stellt auch große Anforderungen an den Projektverantwortlichen und die Teammitglieder.

Methodenkompetenz

Alle Beteiligten sollten beide Methoden gut kennen und die Zusammensetzung der einzelnen Ansätze logisch nachvollziehen können. Ein solides Know-how der zwei bis drei ausgewählten Methoden ist hilfreich, wenn nicht gar zwingend notwendig. Vor allem der Projektverantwortliche braucht eine gute Methodenkompetenz, um diese oftmals sehr komplexen Verbindungen aus zwei unterschiedlichen Modellen überblicken zu können.

Kompetenzorientierung

Aber ebenso sollte der Projektmanager die Kompetenzen der Projektmitarbeiter und auch seine eigenen sehr genau kennen, damit er Projektrollen nach benötigten Fähigkeiten vergeben kann. Dies ist gerade beim hybriden Projektmanagement erfolgskritisch, denn schließlich sind in solchen Projekten sehr unterschiedliche Fähigkeiten gefragt. Die kompetenzorientierte Perspektive lässt sich hierbei etwa durch das Projektmanagement nach IPMA® einbringen.

Anpassung der Führungskultur

Auch die Führungskultur ist in hybriden Projekten eine andere. Die Verantwortlichen sollten sehr transparent kommunizieren und informieren, um eine ausreichende Akzeptanz bei den Projektbeteiligten zu erhalten. Gerade in Kombination mit agilen Frameworks gibt der Projektmanager in den Entwicklungs- bzw. Umsetzungsphasen viel Verantwortung an die Projektmitarbeiter ab.

So planen Sie hybride Projekte

hybrides Projektmanagement - Teamabspraсhe am Kanbanboard

Sie wählen beim hybriden Projektmanagement die Ansätze aus, deren Vorzüge zu Ihrem geplanten Projekt gut passen. Wichtig ist, dass sich die Vorgehensmodelle dabei nicht widersprechen. Der Projektmanager vergleicht deshalb zu Beginn verschiedene Ansätze und prüft, ob sich diese zusammenfügen ließen und für das angedachte Projekt geeignet sind. Wichtig sind dabei Fragen wie:

Können diese Fragen bejaht werden, entstehen im hybriden Projektmanagement beispielsweise Kombinationen wie diese:

Auch zwei agile Methoden können miteinander kombiniert werden. Dies geschieht beispielsweise beim „Scrumban“, einer Kombination aus Scrum® und Kanban. Hierbei kann ein Kanban-Board die Rollenverteilungen des Scrum®-Projektes sichtbarer machen. Dadurch können alle Projektbeteiligten Aufgaben jederzeit nachvollziehen und Prozessflüsse leichter optimieren.

Eignet sich hybrides Projektmanagement für Ihr Unternehmen?

Grundsätzlich gibt es kein Richtig oder Falsch und kein Besser oder Schlechter zwischen den Methoden, sondern Vor- und Nachteile auf beiden Seiten. Es ist also völlig in Ordnung, wenn Sie klassische Methoden nutzen oder sich komplett auf agile Vorgehensweisen ausrichten. In bestimmten Fällen profitieren Unternehmen aber sehr von diesem Kompromiss des hybriden Projektmanagements. Nämlich dann, wenn sie Projekte mit klassischen Ansätzen nicht mehr wirtschaftlich durchführen können, die Bereitschaft für agile Methoden aber nicht vorhanden ist. Mit einem hybriden Vorgehen fahren Sie in solchen Fällen meist sehr gut, weil es die nötige Agilität erlaubt, ohne die gewohnten klassischen Projektphasen komplett aufzugeben.

Argumente für Ihr hybrides Projekt

Wenn Sie auf hybrides Projektmanagement umstellen, gewinnen Sie unter Umständen leichter das Vertrauen Ihrer Mitarbeiter und aller Projektbeteiligten. Der Wandel ist nicht ganz so extrem wie der Wechsel zur vollständigen Agilität, weil der Rahmen des klassischen Ansatzes erhalten bleibt und damit auch Sicherheit vermittelt.

Wenn Sie mehr Flexibilität in Ihren Projekten brauchen, Arbeitsweisen und Unternehmensprozesse in kleinen Schritten verändern wollen, lohnt es sich, nicht nur klassische Methoden wie PRINCE2®, sondern auch agile Ansätze wie Scrum® oder Kanban zu kennen.

Vor allem aber kann es Ihnen in manchen Situationen den entscheidenden Erfolg bringen, wenn Sie als Projektmanager in der Lage sind, diese sinnvoll miteinander zu kombinieren, z. B. mit Hilfe einer Weiterbildung in PRINCE2® Agile.

Wenn es darum geht, agiles Arbeiten im Unternehmen einzuführen, wählen viele Unternehmen Scrum® als Framework aus. Dies ist der Grund dafür, dass der Product Owner – eine der drei Rollen im Scrum®-Team – immer häufiger am Arbeitsmarkt nachgefragt wird. Doch welche Aufgaben kommen im Scrum®-Team dem Product Owner zu und wie qualifizieren Sie sich für diese Position? In diesem Artikel erfahren Sie es.

Product Owner: eine der drei Rollen im Scrum®-Prozess

Das Gute an agilen Arbeitsweisen, wie beispielsweise an der Arbeit mit dem Framework Scrum®, ist die Flexibilität. Es gibt wenige starre Regeln und enge Vorgaben, dafür aber sehr viel Freiheit, Dynamik und auch einen engen Austausch im Team sowie mit den Stakeholdern.

Arbeiten Sie in einem Unternehmen nach Scrum®, sind es nur drei Rollen, die zu vergeben sind:

Diese – wie auch die zum Framework gehörigen Events, Artefakte und Prinzipien des Arbeitens nach Scrum® – werden im Scrum® Guide  von Ken Schwaber und Jeff Sutherland beschrieben.

Schon auf den ersten Blick wird darin klar: Die Rolle des Product Owners ist eine sehr verantwortungsvolle. Oberflächlich betrachtet mag sie der Rolle des klassischen Projektmanagers ähneln. Aber ein Product Owner ist mehr eine Mischung aus Key-Account-Manager und Entwickler, während das Entwicklerteam selbstorganisiert arbeitet. Ein Projektmanager im klassischen Sinne existiert in Scrum® nicht.

Welche Aufgaben hat ein Product Owner?

Wie werde ich Product Owner

Der Product Owner verantwortet im gesamten Verlauf der Produktentwicklung oder des Projekts die Wertmaximierung des Produktes. All das, was den Wert des Produktes bestimmt, hält er im sogenannten „Product Backlog“ fest. Ohne das Product Backlog gibt es in Scrum® keine Produktentwicklung und ohne Product Owner gäbe es kein Product Backlog.

Der Product Owner ist der Hüter und Pfleger dieses zentralen Artefaktes im Scrum® Framework. Hieraus zieht sich das Entwicklerteam die Arbeit für die Sprints, in denen das Produkt entwickelt oder verbessert wird. Über das Product Backlog steuert der Product Owner also die agile Produktentwicklung. Er sorgt dafür, dass die wichtigsten Anforderungen zur richtigen Zeit von den relevanten Mitgliedern des Teams umgesetzt werden, und steht auch dafür gerade, wenn es in den Sprints zu unvorhergesehenen Schwierigkeiten kommt.

Während der Scrum® Master in seiner Rolle als „Teamcoach“ dafür sorgt, dass die für die Entwicklung benötigten Kompetenzen im Entwicklerteam vorhanden sind, ist der Product Owner die direkte Schnittstelle zwischen Kunden und dem Entwicklerteam. Beide Rollen sind wichtig, wenn das Team erfolgreich sein soll, und beide tragen große Verantwortung.

Der Product Owner trägt dafür Sorge, dass jeder im Team jederzeit über alle wichtigen Veränderungen im Product Backlog informiert ist, und setzt die Prioritäten der Elemente („Items“) im Backlog.

Insgesamt lassen sich die Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Product Owners wie folgt zusammenfassen:

Der Scrum® Product Owner ist also Gestalter, Kommunikator und Entscheider zugleich und damit eine wichtige Säule im gesamten agilen Prozess. Wenn wir davon sprechen, wie ein möglichst wertvolles Produkt auf möglichst effiziente und ressourcenschonende Art und Weise produziert werden kann, sind wir am Kern der Product-Owner-Rolle angelangt.

Wie werde ich Product Owner?

Alle, die an einem Scrum®-Projekt beteiligt sind und mitwirken, brauchen solide Kenntnisse im agilen Arbeiten. Zertifizierter Product Owner oder Scrum® Master  werden Sie allerdings erst durch eine entsprechende Weiterbildung.

In diesen Weiterbildungen wird das fachliche Know-how vermittelt, das der Inhaber dieser Rolle in der beruflichen Praxis braucht. Bei der Auswahl der passenden Weiterbildung sollten Sie darauf achten, dass Sie die international anerkannte Zertifizierung der scrum.org erwerben können.

In vielen Unternehmen ist agiles Arbeiten noch nicht die Regel und keine eingespielte Routine. Weil das so ist, brauchen Sie als Product Owner aber nicht nur fundiertes fachliches Wissen, sondern ebenso kommunikatives Geschick und Empathie. Denn nur, wer ein gutes Verständnis für alle Beteiligten des Teams aufbringen und mit den wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens unter einen Hut bringen kann, wird in dieser Rolle erfolgreich sein.

Die Aufgaben des Product Owners erfordern zudem ein ausgeprägtes analytisches Denkvermögen sowie die Fähigkeit, rationale Entscheidungen zu treffen. Dies hilft ihm unter anderem beim Priorisieren der Items im Backlog. Denn hierbei muss er gut abwägen können, welche Maßnahmen schnell zur größtmöglichen Wertsteigerung des Produkts beitragen.

Was verdient ein Product Owner?

Was verdient ein Product Owner als Teil des Scrum®-Teams? Die Aussichten auf ein attraktives Gehalt sind hier äußerst gut. Einsteiger verdienen als Product Owner in der Regel ab 40.000 € brutto pro Jahr, steigen mit etwas Berufserfahrung aber in der Regel rasch auf ein Gehaltsniveau von 40.000 € bis 70.000 € im Jahr. Je nach Branche und Projekt sind die Möglichkeiten auf ein höheres Gehalt sogar noch besser. Wichtig ist vor allem eines: Ein Scrum® Product Owner gehört heute zu den gefragtesten Berufen. Die Nachfrage ist groß, und wenn Sie die Zertifizierung besitzen, sollten Sie nicht allzu lange nach einer passenden Stelle suchen müssen.

Welche Alternative habe ich als Product Owner?

Auch wenn Sie nicht in einem reinen Scrum®-Team arbeiten, kann für Sie die Qualifikation des Product Owners sehr nützlich sein. Setzt Ihr Arbeitgeber beispielsweise auf hybrides Projektmanagement, eine Mischung aus klassischen und agilen Ansätzen, haben Sie auch hier als Product Owner sehr gute Karten. Zwar gibt es die Rolle des Product Owners so nur im Scrum®-Team, aber mit dieser Qualifikation sind Sie ein echter Schnittstellenexperte. Sie sind derjenige, der zwischen dem inneren Projektkreis und den außenstehenden Stakeholdern vermittelt. Kurzum: Sie können kommunizieren, navigieren und verschiedene Anforderungen in Balance halten – eine enorm gefragte Kompetenz im agilen Arbeitsumfeld.

Immer mehr Unternehmen arbeiten teilweise oder bereits als gesamte Organisation agil. Dort wo die Produktentwicklung sehr komplex ist, kommt das Scrum-Team zum Einsatz, um schnell marktfähige Komponenten von größtmöglichem Wert zu erzeugen. Was dabei der Scrum Master macht, welche Eigenschaften und Kompetenzen er braucht, was er verdient und wie man Scrum Master wird, erfahren Sie hier.

Der Scrum Master – ein gefragter Beruf

Der Scrum Master ist ein gefragter und gut bezahlter Beruf der Arbeitswelt 4.0. War das Arbeiten nach Scrum Anfang der 1990er Jahre nur auf die Softwareentwicklung fokussiert, erfreut sich der Exportschlager aus den USA seit einigen Jahren auch in Deutschland über viele Branchen und Organisationen hinweg immer größerer Beliebtheit. Mit der steigenden Nachfrage seitens der Unternehmen nach Mitarbeitern, die agil arbeiten können, wurde der Scrum Master – als Teil des Scrum-Teams – zum gefragten Beruf mit Zukunft.

Der Scrum Master arbeitet nach den Werten, Prinzipien und Regeln des Agilen Manifests sowie des Scrum-Rahmenwerks („Scrum Guide“). Gemeinsam mit seinen Teamkollegen – dem „Product Owner“ und dem Entwicklerteam („Development-Team“) bildet er ein kleines, crossfunktionales und selbstorganisierendes Team: das Scrum-Team.

Die Aufgaben und Funktion des Scrum Masters

Der Scrum Master erfüllt sehr vielfältige Aufgaben innerhalb der Scrum-Organisation. Nie arbeitet er jedoch operativ an der Entwicklung oder Instandhaltung des Produktes bzw. der Dienstleistung mit. Seine wichtigste Aufgabe besteht darin, dafür zu sorgen, dass Scrum, so wie es im Scrum Guide definiert ist, umgesetzt und angewendet wird. Daher hilft er jedem im Unternehmen, die Scrum-Theorie mit seinen Regeln, Werten und Artefakten zu verstehen.

Der Scrum Master als „Servant Leader“

Als „Servant Leader“ steht für den Scrum Master der Erfolg des Scrum-Teams im Fokus. Er sorgt dafür, dass diejenigen im Unternehmen, die mit dem Scrum-Team in irgendeiner Form zusammenarbeiten, ebenfalls Scrum verstehen und sich darauf einstellen können. Denn nur dann kann das Scrum-Team für den Kunden und das Unternehmen den höchstmöglichen Wert schaffen.

Der „Coach“

Der Scrum Master stärkt das „Development-Team“ darin, selbstorganisierend und crossfunktional arbeiten zu können. Gerade bei der Neueinführung von Scrum im Unternehmen muss der Scrum Master stark als Coach agieren, um alle Beteiligten, einschließlich Management, mit an Bord zu holen. Er hilft dem Team und der Organisation dabei, besser zu werden in Bezug auf die Anwendung des Frameworks. Er erkennt Schwächen und Mängel und sorgt so für eine kontinuierliche Verbesserung der Situation. Dabei schult oder trainiert er Team und Organisation selbst oder sorgt für Schulungen und Trainings durch Spezialisten.

Der „Facilitator“

Das Arbeiten nach Scrum ist eingebettet in einen festen Ablauf von „Events“ wie dem „Sprint“, dem „Daily“ und dem „Sprint Review“. Der Scrum Master etabliert diese Events für das Scrum-Team im Unternehmen und ist dafür verantwortlich, dass diese Events erstens überhaupt stattfinden und zweitens in dem vorgegeben zeitlichen und formalen Rahmen. Dadurch stellt er sicher, dass das Scrum-Team eigenständige Entscheidungen treffen und selbstorganisierend arbeiten kann. Facilitation besteht darin, dem Team das Verständnis dafür zu erleichtern, warum welche Regeln im Framework vorgegeben sind und wie das Team diese für sich nutzen kann.

Der „Impediment Remover“ – „Gibt es Störungen, die euch daran hindern, eure Arbeit zu erledigen?“

Als Beseitiger jeglicher Störungen („Impediment Remover“) sorgt der Scrum Master dafür, dass der Arbeitsfortschritt des Development-Teams zu keinem Zeitpunkt aufgehalten wird. Denn der zuvor festgelegte Zeitrahmen eines Sprints darf niemals überschritten werden und soll immer verwendbare und potenziell marktfähige Produktkomponenten hervorbringen.

Wichtige Eigenschaften und Kompetenzen eines Scrum Masters

Die verschiedenen Funktionen und Aufgaben des Scrum Masters verdeutlichen bereits, welche Eigenschaften und Kompetenzen er mitbringen sollte.

Wissend

So gut wie der Pfarrer seine Bibel kennt, sollte der Scrum Master seinen Scrum Guide verinnerlicht haben. Wenn es Fragen zu Scrum gibt, sollte der Scrum Master die Antwort darauf kennen und weiterhelfen können.

Fragend

Der Scrum Master sollte nie operativ eingreifen. Dazu gehört auch, dass er bei Problemen nicht mit vorgefertigten Lösungen aufwartet (auch wenn dies manchmal schwerfällt). Stattdessen führt ein Scrum Master durch Fragen (Asking powerful Questions!). Diese Fragen sollten so gestellt werden, dass sie einen Aha-Effekt beim Team/Teammitglied auslösen und den Gefragten in die Lage versetzen, für ein Problem selbst eine Lösung zu finden.

Geduldig und empathisch

Das agile Arbeiten stellt für viele Unternehmen eine große Umstellung dar. Der Scrum Master sollte daher ein geduldiger Typ sein, der sich ähnlich wie ein Lehrer stets darum bemüht, Verständnis und Akzeptanz für Scrum zu vermitteln. Aber ebenso sollte er empathisch für die Situation, die Bedürfnisse und Empfindungen der Kollegen und der Geschäftsführung sein. Denn große Veränderungen gehen oft mit großen Unsicherheiten in den Köpfen der Menschen einher.

Teamstark

Wie alle Mitglieder des Scrum-Teams sollte der Scrum Master absolut teamstark sein. Da er ständig mit verschiedenen Teams und Stakeholdern im Unternehmen in Kontakt ist und an den Schnittstellen arbeitet, ist die Teamfähigkeit eine der wichtigsten Eigenschaften des Scrum Masters. Denn er ist derjenige, der die Infrastruktur für das agile Arbeiten im Unternehmen schafft. Hierbei ist nicht die technische Infrastruktur gemeint, sondern vielmehr die mentale.

Kommunikationsstark

Damit der Scrum Master das agile Mindset in den Köpfen der Kollegen und im Management fest verankern kann, braucht er ein ausgesprochen gutes Kommunikationsvermögen. Zudem muss er mitunter an den verschiedenen Schnittstellen der Organisation viel Überzeugungsarbeit leisten. Schließlich sollen auch alle Stakeholder, wie die Geschäftsleitung, das Scrum-Team unterstützen. Auch wenn im Unternehmen mal Welten aufeinanderprallen sollten und er zwischen den verschiedenen Parteien vermitteln muss, ist seine Kommunikationsstärke gefragt.

Beschützend, sich einsetzen für sein Team

Der Scrum Master sollte sich für das Scrum-Team mit Herzblut einsetzen und beschützend agieren, wenn beispielsweise das selbstorganisierende Arbeiten gefährdet wird. Etwa weil vielleicht ein Manager meint entscheiden zu müssen, wie das Scrum-Team seine Arbeit zu erledigen habe.

Transparent im Handeln und Kommunizieren

Für eine erfolgreiche Umsetzung von Scrum ist es wichtig, dass der Scrum Master transparent kommuniziert und handelt.

Eigenschaften eines Scrum Masters

Quelle: Rubin, Kenneth S. „Essential Scrum“, Pearson 2013

Gehalt – Was verdient ein Scrum Master?

Wenn Sie gerne als Scrum Master arbeiten wollen, interessiert es Sie sicherlich auch, was ein Scrum Master verdient. Nun, wie bei jedem anderen Beruf auch ist es schwer, hier eine pauschale Aussage zu treffen. Denn das Gehalt hängt immer von verschiedenen Faktoren ab. Die größten Einflussfaktoren sind:

Das Online-Jobportal StepStone erhebt jährlich durch eine umfangreiche Gehaltsstudie die Gehälter verschiedener Berufsgruppen. Aktuell finden Sie hier für den Scrum Master ein Gehalt von 60.000 Euro im Durchschnitt. Die Gehaltsspanne für diesen Beruf liegt laut StepStone bei 51.200 bis 70.600 Euro. Auch bei XING finden Sie mittlerweile eine geschätzte Gehaltsspanne inklusive Durchschnittsgehalt für die einzelnen Stellenangebote. Das Gute hierbei ist, dass die Gehaltspanne sowie das zu erwartende Durchschnittsgehalt konkret für das jeweilige Jobangebot ausgewiesen werden. Allerdings weiß man hierbei nicht, auf wie vielen Gehaltsangaben von XING-Mitgliedern diese Werte beruhen. Wie valide die Angaben im Einzelfall sind, kann daher sehr unterschiedlich sein.

Nichtsdestotrotz ermöglichen Karriereportale mittlerweile eine Gehaltstransparenz, die es so vor einigen Jahren noch nicht gegeben hat. Was es Ihnen auch ermöglicht, mit einem ganz anderen Wissen und Selbstbewusstsein in eine Gehaltsverhandlung zu gehen. Recherchieren Sie daher vorher unbedingt im Internet, was ein Scrum Master verdient, bevor Sie sich bewerben.

Zertifizierung und Ausbildung – Wie werde ich Scrum Master?

Sie interessieren sich dafür, Scrum Master zu werden? Um eine Zertifizierung zum Scrum Master zu erwerben, müssen Sie weder eine langjährige Ausbildung machen noch Berufserfahrung im IT-Bereich mitbringen. Vielmehr kommt es auf Ihre persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen an, die Sie für diesen Beruf mitbringen. Ebenso wichtig sind Neugier und Aufgeschlossenheit für das agile Arbeiten.

Der Scrum Master muss den offiziellen Scrum Guide sehr gut kennen, da Scrum nur funktioniert, wenn das Rahmenwerk akkurat umgesetzt wird. Daher empfehlen wir, unbedingt eine Scrum-Master-Schulung zu machen.

International anerkanntes Zertifikat der Scrum.org

Wer als Scrum Master arbeiten möchte, sollte das international anerkannte Zertifikat „Professional Scrum Master I („PSM I“) der Scrum.org erwerben, die von den Scrum-Erfindern Ken Schwaber und Jeff Sutherland gegründet worden ist.

Schriftliche Multiple-Choice-Prüfung der Scrum.org

Um die PSM-I-Zertifizierung zu erlangen, müssen Sie eine schriftliche Multiple-Choice-Prüfung absolvieren. Da diese auf Englisch stattfindet, sollte man sich vorab mit der englischen Scrum-Terminologie vertraut gemacht haben.

Schulung und Prüfungsvorbereitung durch erfahrene Dozenten

Um sich als Scrum Master ausbilden zu lassen und die Zertifizierung zu erhalten, hilft Ihnen eine Schulung bzw. Weiterbildung, in der Sie zugleich von einem erfahrenen Dozenten auf das Arbeiten nach Scrum sowie auf die offizielle Prüfung gründlich vorbereitet werden.

Als Scrum Master arbeiten

Scrum Master arbeitet am Laptop

Als Scrum Master arbeiten Sie in kleinen, mittelständischen oder großen Unternehmen bzw. Organisationen – entweder als Teil eines agilen Projektteams oder gleich in mehreren Scrum-Teams. Wie Sie lesen konnten, wird Ihnen als Scrum Master nicht so schnell langweilig. Der Job bringt definitiv vielfältige Aufgaben mit sich. Wer als Scrum Master arbeiten möchte, sollte mindestens eine anerkannte Zertifizierung zum PSM I sowie in den meisten Fällen auch praktische Erfahrung mitbringen.

Bevor Sie sich als Scrum Master bewerben, studieren Sie daher am besten die Stellenanzeige und sprechen Sie mit dem Recruiter über die genauen Jobanforderungen. Steht eine Weiterbildung zum zertifizierten Scrum Master in Ihrem Lebenslauf, ist das ein Türöffner für Ihr Bewerbungsgespräch.

Die Corona-Krise verlangt nicht nur jedem Einzelnen, sondern auch Unternehmen derzeit viel ab. Mit der Verlagerung der Arbeitsplätze ins Home-Office ist es nicht unbedingt getan. Einige Firmen müssen ihre Geschäftsprozesse und Arbeitsweisen neu denken, damit der Betrieb am Laufen gehalten werden kann. Aber gerade die Krise bietet nun die Chance, ein agileres, schnelleres Arbeiten zu implementieren und dadurch handlungsfähig zu bleiben. Agile Arbeitsweisen gibt es jedoch einige. Ob Scrum®, Kanban, Design Thinking oder andere – Sie haben die Qual der Wahl. Doch wann nutze ich welche agile Methode? Finden Sie es in diesem Beitrag heraus!

Was sind agile Arbeitsweisen?

Der lateinische Begriff „agilis“ bedeutet „beweglich“. Agiles Arbeiten bezeichnet demnach eine bewegliche, sprich dynamische und schnelle Handlungsfähigkeit innerhalb von Prozessen. Im Unternehmen können dabei verschiedene Dinge gemeint sein:

Ziel der agilen Methoden und Arbeitsweisen ist es, auf die steigende Komplexität von Prozessen im Unternehmen zu reagieren und trotz dieser Komplexität handlungsfähig zu bleiben. Dafür werden große Projektpläne aufgebrochen und in kleine Sprints unterteilt (Scrum®), Produktionsschritte transparenter dargestellt (Kanban), ressourcenschonende Alternativen innerhalb der Wertschöpfungskette gesucht (Lean Management) oder wechselseitige Feedback-Ströme zwischen Kunden und Entwicklern bereits während der Produktion aufgebaut (DevOps). Auch der Ansatz des Design Thinkings taucht immer wieder auf, wenn es um agiles Arbeiten geht. Hier geht es darum, schnell kreative Lösungen für komplexe Probleme zu finden. Allesamt Methoden, die Unternehmen das Arbeiten in der Digitalisierung erleichtern und es gerade in einschneidenden Zeiten – wie der aktuellen Corona-Krise – erlauben, handlungsfähig zu bleiben.

Agile Methoden im Überblick

Für welche Zwecke eignen sich Scrum®, Kanban, Design Thinking & Co? Wann setzen Unternehmen welche Methode bzw. Arbeitsweise ein? Und wo liegen die Unterschiede zwischen den verschiedenen Ansätzen? Werfen wir einen Blick darauf.

Scrum®: Rahmenwerk für agiles Arbeiten

Der Scrum® Master gehört zu den Top 5 der Berufe mit Zukunft 2020. Als Teil eines agilen Teams, das neben dem Scrum® Master aus dem Product Owner und dem Development-Team besteht, trägt er Verantwortung für den gesamten Scrum®-Prozess. In diesem Prozess werden die Rollen, die in der agilen Zusammenarbeit wichtig sind, zu Beginn zwischen diesen Personen bzw. Personengruppen verteilt. Innerhalb eines sogenannten „Sprints“ soll ein fertiges „Increment“ – ein Produktteil – von höchstmöglichem Wert entstehen. Das Scrum®-Team organisiert sich dabei selbst und arbeitet sehr iterativ – in kleinen Arbeitsschlaufen und festgelegten Zyklen. Dazu stimmt sich das Development-Team im „Daily“ täglich neu ab und bespricht den Fortschritt vom Sprint-Start bis zum Sprint-Ziel.

Das Development-Team arbeitet eigenverantwortlich und entscheidet selbst, wie viele Aufgaben es in den nächsten 24 Stunden, bis zum nächsten Daily, bearbeiten kann. Das Prinzip des Scrum®-Frameworks beruht darauf, dass die Entwicklungsschlaufen hin zu einem fertigen Produkt so kurz wie möglich und so lang wie nötig gehalten werden. Anstelle eines starren Projektplans bildet die Arbeitsgrundlage des Scrum®-Teams das „Product Backlog“. Dieses ist sehr dynamisch und unterliegt ständigen Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen und Kundenbedürfnisse. Stakeholder werden in die Produktentwicklung über das „Sprint Review“-Meeting konsequent mit eingebunden.

Vorteile von Scrum®

Es braucht wenig starre Regeln und die Umsetzung ist sehr zügig und flexibel möglich.

Jeder am Prozess Beteiligte weiß durch die täglichen Meetings, wie der Stand der Dinge ist und auf welche möglicherweise kurzfristig auftretenden Probleme zu reagieren ist.

Scrum® erlaubt als Framework sehr eigenverantwortliches Arbeiten und erhöht dadurch auch die Motivation vieler Beteiligter, weil es keine starren Vorgaben eines bestimmten Pensums gibt, was abzuarbeiten ist. Was bei Scrum® zählt, ist der Teamerfolg, nicht die Ergebnisse jedes Einzelnen.

Durch die kurzen Produktentwicklungszyklen werden Risiken im Vergleich zum gängigen Projektmanagement minimiert und Kosten gesenkt.

Nachteile von Scrum®:

Kanban: Starke Teamarbeit im Projektmanagement

Agiles Arbeiten mit Scrum, Kanban, Design Thinking

Kanban und Scrum® haben viele Gemeinsamkeiten, dienen sie doch beide dem Zweck, komplexe Geschäftsprozesse in kleine, einfach umsetzbare Teilbereiche aufzubrechen. Doch Kanban wird meist eher als Projektmanagementmethode verstanden, die vor allem der Stärkung der Teamarbeit dient. Ein wesentlicher Unterschied liegt darin, dass bei Kanban keine festen Rollen vorgeschrieben sind, wie es bei Scrum® der Fall ist. Bei Kanban wird ein sogenanntes Kanban-Board, auf dem alle zu erledigenden Prozessschritte aufgelistet werden, kontinuierlich gepflegt und befüllt. Es ist vielmehr workflowbezogen. Wenn bei Scrum® ein Sprint erledigt ist, wird ein Scrum®-Board gelöscht und ein neues begonnen.

Wann aber lohnt sich nun Scrum® und wann eher Kanban? Grob zusammengefasst eignet sich bei komplexeren Aufgaben meist Scrum® besser, da es einen stabileren Rahmen aus Regeln vorgibt. Von der Klarheit eines Kanban-Boards profitieren vor allem flexible Teams im Supportbereich, da sie einander schnell und ohne lange Einarbeitung in den Prozess unterstützen können.

Vorteile von Kanban: Freie Kapazitäten im Team können unmittelbar genutzt werden, da im Kanban-Board sofort ersichtlich wird, wo Ressourcen benötigt werden und wo gerade welche nutzbar sind.

Nachteile von Kanban: Es eignet sich weniger für größere Teams, da die Zuständigkeiten dann nur schwer zu überblicken sind.

Lean Management: Ganzheitlich schlanke Prozesse

Lean Management steht als Oberbegriff für verschiedene Möglichkeiten, Prozesse zu verschlanken. Ziel dabei ist es, das Projektmanagement oder die Produktionskette effizienter und kostengünstiger zu machen und dabei keine Ressourcen zu verschwenden. Kanban ist eine Methode, die Teil eines „leanen“ Prozesses sein kann, denn Lean Management bezeichnet nicht nur eine einzelne Veränderung, sondern eine komplette Umstellung entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens.

Vorteile von Lean Management: Ein konsequent eingeführtes Lean-Management-System erleichtert die Planung von Prozessen und trägt zu einer höheren Kundenzufriedenheit bei. Dank der optimal aufeinander abgestimmten Prozesse profitieren Kunden zum Beispiel von einer kürzeren Wartezeit für das gewünschte Produkt.

Nachteile von Lean Management: Die im Lean Management geforderte Null-Fehler-Toleranz kann als sehr schwer realisierbare Anforderung angesehen werden. Lean Management verlangt dadurch noch mehr die Bereitschaft des Teams, als es einfacher zu implementierende Methoden wie beispielsweise Kanban tun.

DevOps: Mehr Kundennähe dank Direktaustausch

Der agile Ansatz DevOps gilt längst als unverzichtbar, wenn ein Unternehmen in der IT-Anwendungsentwicklung zukunftsfähig aufgestellt sein möchte. Es ist eine Methode, die den Kunden in den Mittelpunkt rückt und dadurch schnelle und zielgerichtete Umsetzung der realen Kundenbedürfnisse ermöglichen soll. In kurzen Zyklen werden Entwicklungen an den Nutzer gegeben und mithilfe des erfolgenden Feedbacks optimiert.

Vorteile von DevOps: Der Entwicklungszyklus von Software wird durch DevOps agil und schlank. Das reduziert Kosten und erlaubt eine zeitnahe Produktion eines von den Nutzern gut angenommenen Produktes.

Nachteile von DevOps: Der Grundgedanke von DevOps verlangt von Entwicklern im Team die Bereitschaft, die eigene Arbeit kontinuierlich bewerten zu lassen, auch wenn sie noch nicht komplett fertiggestellt ist. Auch Kunden müssen sehr aktiv eingebunden werden, um konstruktives Feedback geben zu können. Ein Vorgehen, das für die meisten IT-Abteilungen eine große Umstellung bedeutet.

Design Thinking: Kreative Lösungen für komplexe Probleme

Wie auch DevOps rückt Design Thinking den Kunden in den Mittelpunkt des Geschehens. Es ist ein Ansatz, der Kompetenzen ganz unterschiedlicher Teams bündelt, um so schneller zu einer kreativen und guten Lösung für ein Design zu kommen. Die beteiligten Teammitglieder, die sowohl aus Designern als auch bewusst aus Mitarbeitern ganz anderer Unternehmensbereiche bestehen, befassen sich dabei vor allem mit der Frage, welche Herausforderungen die eigenen Kunden haben, und suchen anschließend nach möglichst vielen Lösungsansätzen für dieses Kernproblem. Anschließend werden die Ansätze in Form von Prototypen auf ihre Praxistauglichkeit überprüft und entweder weiterverfolgt, oder es wird ein Schritt weiter vorne angesetzt und nach weiteren Ideen gesucht.

Vorteile von Design Thinking: Der Ansatz ist schnell erlern- und umsetzbar, es braucht keine komplexen Regeln und keine spezifischen Rollen innerhalb des Teams.

Nachteile von Design Thinking: Der sehr experimentelle Ansatz kommt nicht jedem entgegen und birgt die Gefahr, dass vorschnelle Lösungen umgesetzt werden, bevor eine gute Idee im Prozess entstehen konnte. Auch braucht es eine große Bereitschaft seitens der Designer, Ideen aus einem so stark gemischten Team anzunehmen und umzusetzen.

Die Zukunft vieler Unternehmen ist agil

Welche Methode auch immer die Ihre sein wird, eines steht fest: Die Zukunft ist in vielen Unternehmen ganz oder zum Teil agil. Natürlich kann nicht jeder Bereich auf agiles Arbeiten umgestellt werden, aber bei manchen Prozessen, beispielsweise in den meisten Marketing-Abteilungen, ist es durchaus sinnvoll. Es lohnt sich deshalb sehr, sich mit der einen oder anderen Methode näher zu beschäftigen und in die Kompetenzen der Mitarbeiter im Bereich agile Methoden zu investieren, um Ihr Unternehmen krisen- und zukunftsfest zu machen.

In unserem ersten Artikel des zweiteiligen Guides zu Agilität im Unternehmen haben wir die wichtigsten sechs Schritte angesprochen, die du brauchst, um agiler zu arbeiten. Erfahre in diesem Artikel von Dozent Jörg Doebler nun, wie es nach Schritt 6 weitergeht und warum du das Agile Manifest unbedingt kennen solltest, bevor du loslegst.

 

7. Schritt für agiles Arbeiten: Schaffe ein Kunde-Dienstleister-Team

Beispiele für agiles Arbeiten sind sehr vielseitig und individuell. Doch eines ist immer gleich: Agilität verändert nicht nur die Zusammenarbeit im Kreis der Mitarbeiter, sondern definiert auch das Verhältnis von Kunden zu Dienstleistern neu. Hier ist es nicht mehr so, dass ein Kunde lediglich einen Auftrag gibt und auf ein Ergebnis wartet. Erfolgreiche agile Projekte benötigen eine regelmäßige Kommunikation auf Augenhöhe zwischen Kunden und Unternehmen. Diese Zusammenarbeit beeinflusst das komplette Projektergebnis positiv, denn während die Dienstleister in der Regel Expertenfür Strategie, User Experience, Design und technische Umsetzung sind, kann der Kunde seine internen Prozesse und Anforderungen sowie die Zielgruppe besonders gut einschätzen. Nur wenn dieses Wissen zusammenkommt, können nutzerzentrierte Produkte entstehen, die alle Stakeholder zufriedenstellen.

Hilfreich ist es, auf Kundenseite feste Ansprechpartner zu definieren, die für kurzfristige Fragen und Entscheidungsprozesse ansprechbar sind. Der große Vorteil für den Kunden ist das exzellent auf die eigenen Bedürfnisse abgestimmte Produkt-oder Dienstleistungsergebnis.

 

8. Schritt für agiles Arbeiten: Verändere Raumkonzepte

Agiles Arbeiten ist enorm kommunikativ. Diese Kommunikation funktioniert nur dann optimal, wenn es räumliche Rahmenbedingungen gibt, die sie fördern und unterstützen. Für agile Projektteams können das separate Besprechungsbereiche sein oder generell ein gemeinsames Projektbüro statt der Verteilung in verschiedene Abteilungen. Letzteresist klassisch der Normalfall, doch agiles Arbeiten wird vor allem dann erfolgreich, wenn nicht Entwickler bei Entwicklern und Sachbearbeiterbei Sachbearbeitern sitzen, sondern das Team zusammenkommt. Diese Möglichkeiten der Kommunikation auf kurzem Wege nennt man Advantageous environmental Conditions. Wenn du förderliche Raumsituationen schaffen möchtest, kannst du dich beispielsweise am Agilometer aus dem PRINCE2 Agile® Framework orientieren. Das Tool beleuchtet sechs verschiede Bereiche eines Projektes und zeigt auf einer Skala von 1 (schlecht) bis 5 (sehr gut) an, wie stark die Agilität in verschiedenen Bereichen vom Level der Zusammenarbeit bis zu den Umgebungsbedingungen ausgeprägt ist. Dies gibt Orientierung für mögliche Veränderungen und zeigt nicht nur auf, wann der Change hin zu mehr Agilität im Unternehmen Sinn macht, sondern auch wie agiles Arbeiten ganz konkret umgesetzt werden kann.

 

9. Schritt für agiles Arbeiten: Berücksichtige alle Projektbereiche

Wenn über agile Projekte gesprochen wird, sehen viele nur die technische Umsetzung. Doch auch die Kreation gehört untrennbar zum Projekt hinzu und sollte deshalb von Anfang an berücksichtigt werden. Angenommen, das agile Team besteht nur aus Entwicklern, das Produkt für den Kunden wurde bereits fertig konzipiert und designt und mitten in der Entwicklung fällt auf, dass wichtige Komponenten nicht definiert wurden. Nun ist aber kein Designer greifbar. In diesem Fall stockt das ganze Projekt. Sinnvoller ist es daher, von Beginn an auf Crossfunctional Teams zu setzen, die eben nicht nur aus Entwicklern, sondern aus Vertretern aller benötigten Bereiche bestehen.

 

10. Schritt für agiles Arbeiten: Implementiere Feedback-Phasen

 

10. Schritt für agiles Arbeiten: Implementiere Feedback-Phasen

Ohne regelmäßiges Feedback funktioniert agiles Arbeiten nicht. Denn je besser die Feedback-Phasen genutzt werden, umso effizienter werden die Abläufe und umso besser das Endprodukt. Eine der zentralen Rahmenbedingungen beim agilen Arbeiten bedeutet vereinfacht ausgedrückt deshalb: Jeder reviewt in jeder Projektphase alles.

 

11. Schritt für agiles Arbeiten: Nutze Fehler zur Verbesserung

Agile Workflows erfordern Umdenken, auch in Sachen Fehlertoleranz. Denn zwangsläufig ist es im dynamischen Prozess so, dass ein hohes Fehlerrisiko besteht. Gerade im Change und zu Beginn neuer Arten der Projektarbeit kann es zu Fehlern kommen. Doch jeder einzelne Fehler bietet die Chance auf eine weitere Verbesserung. Und jede Verbesserung sorgt für höhere Zufriedenheit auf Kunden- wie auch auf Unternehmensseite.

 

12. Schritt für agiles Arbeiten: Kenne das Agile Manifest

Im Agilen Manifest, das 2001 von einer Gruppe aus namhaften Softwareentwicklern.. den Begründern des Scrum®-Frameworks, definiert wurde, werden Verhaltensregeln und Werte definiert. Diese sollen agilen Teams bei der Umsetzung ihrer Projekte helfen. Die Original-Prinzipien des Agilen Manifestes findest du hier. Du kannst diese für dich und dein Team nutzen oder eigene Regeln definieren. Wichtig ist, dass es Regeln gibt, an denen sich alle Beteiligten orientieren können, denn sie schaffen die Grundlage einer erfolgreichen agilen Zusammenarbeit.

 

So beginnst du mit agilen Arbeitsweisen

Agiles Arbeiten ist ein Prozess. Eingespielte Prozesse, die seit vielen Jahren nach festen Strukturen ablaufen, können und sollten nicht plötzlich umgeworfen werden. Der Wandel hin zum agilen Arbeiten ist also ein stetig fortschreitender und sich auch stetig wandelnder. Essenziell sind der Wandel der Unternehmenskultur und die Schaffung von gemeinsamen agilen Wertvorstellungen und Prinzipien auf allen Hierarchieebenen, von der Führungsriege bis hin zum Mitarbeiter 4.0.

Hilfreich ist es, nicht alles auf einmal zu verändern, sondern eine Maßnahme nach der anderen umzusetzen. Dabei lernt man, was funktioniert und was nicht,und kann darauf aufbauen. Die Regeln des Agilen Manifestes können hier eine erste Orientierung geben. Insgesamt lohnt es sich nachhaltig, agiles Denken und Handeln Schritt für Schritt zu erlernen und zu etablieren. Ausgebildete Experten wie Scrum® Master helfen bei der Umsetzung und sorgen dafür, dass die Transformation hin zum agilen Arbeiten möglichst effizient gelingt.

 

Agiles Arbeiten – in den letzten Jahren war dieser Begriff in mehr und mehr Unternehmen zu hören und ist dabei fast zum aufgebauschten Buzzword mutiert. Kaum ein Unternehmen behauptet heute nicht, dass es agil arbeitet. Doch was bedeutet agiles Arbeiten konkret und wie setzt du dieses um? Unser Dozent Jörg Doebler beantwortet es dir in unserem zweiteiligen Guide.

Warum reden alle vom agilen Arbeiten?

Warum überhaupt ist agiles Arbeiten zum Trend geworden und warum sprechen so viele Unternehmen davon? Fakt ist, dass klassische Arbeitsweisen in der Digitalisierung von vielen Firmen immer häufiger hinterfragt werden und der Wunsch nach einer Weiterentwicklung zur agilen Arbeitsweise immer drängender wird. Dennoch ist es nicht möglich, mal eben auf agiles Arbeiten umzustellen, denn das ist immer ein Prozess. Die Entwicklung hin zu agilem Arbeiten braucht Erfahrung und Zeit. Nur dann gelingt die Transformation gut. Doch diese Veränderung lohnt sich, denn agil zu arbeiten ist kein Trend, sondern die Zukunft erfolgreicher Unternehmen in der digitalen Transformation.

Was ist agiles Arbeiten?

Wann aber spricht man überhaupt von agilem Arbeiten? Wann macht agiles Arbeiten Sinn? Welche Methoden gibt es? Und ist die Arbeit bereits agil, wenn sie in Sprints abläuft? Die einfache Antwort auf die letzte Frage ist: nein!

Rahmenbedingungen sind nie identisch, sondern von Projekt zu Projekt unterschiedlich,und deshalb lassen sich auch Arbeitsweisen nicht nach einem starren Muster umstellen. Übergreifend kann eine Definition von agilem Arbeiten lauten: Agiles Arbeiten ermöglicht eine schnelle Reaktionsfähigkeit, einen effizienten Umgang mit Ressourcen und flexible Prozesse innerhalb eines Unternehmens. Agiles Arbeiten macht deshalb so viel Sinn, weil es statt behäbiger und starrer Prozesse auf dynamische Abläufe setzt. Immer dann also, wenn sich Dinge im Projektverlauf ändern können, und das ist in der Digitalisierung die Regel, lohnt es sich, agil zu arbeiten. Doch damit das gelingt, müssen verschiedene Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Erfolgsfaktoren für agiles Arbeiten

Wir haben zwölf Schritte auf dem Weg zum agilen Arbeiten definiert. Diese Schritte sind dabei keine Patentlösung für jedes Projekt in jedem Unternehmen, aber eine von uns erprobte und bewährte Strategie, die du für dich nutzen und anpassen kannst. In diesem Artikel erklären wir dir die ersten sechs.

1. Schritt für agiles Arbeiten: (Er)kläre die Begrifflichkeiten

Wenn ein Unternehmen agiles Arbeiten einführen möchte, ist es wichtig, dass jeder in der Firma dasselbe Verständnis davon hat, was der Begriff „agil“ bedeutet. Ist das nicht der Fall, können sich daraus negative Folgen ergeben: Wir haben bereits Kollegen erlebt, die unter agilem Arbeiten verstanden, auf jegliche Konzeption, Planung und Regeltermine in einem Projekt zu verzichten und stattdessen einfach drauflos zu arbeiten und zu sehen, was passiert. Dass diese Vorgehensweise alles andere als entspannt lief, kannst du dir sicherlich vorstellen. Und auch, dass das Vertrauen in agiles Arbeiten dadurch nicht gerade wächst.

Manch einer hat von einer Methode des agilen Arbeitens, beispielsweise Scrum®,schon einmal gehört, denkt aber, es handle sich um eine Methode, die nur den Entwicklern vorbehalten sei. Auch diese Vermischung der Begrifflichkeiten erschwert den Übergang zu agilem Arbeiten. Scrum® und agiles Arbeiten sind nicht gleichzusetzen.

Scrum® ist also nur ein mögliches Framework für agiles Arbeiten. Man kann auch agil arbeiten, ohne Scrum® einzusetzen. Umkehrt bedeutet allein die Tatsache, dass man das Regelwerk von Scrum® befolgt, noch lange nicht, dass man wirklich agil arbeitet.

3. Schritt für agiles Arbeiten: Etabliere das Pull-Prinzip

2. Schritt für agiles Arbeiten: Schaffe agile Rollen

Wenn du agil arbeiten möchtest, solltest du dich von klassischen Rollen eines Projektmanagers verabschieden und dich für agile Rollen öffnen. In Scrum® sind z. B. folgende Rollen definiert:

Dazu kommen weitere Stakeholder wie z. B. die Endnutzer oder Beteiligte auf Kundenseite. Weitere Rollen gibt es nicht, weil diese nicht benötigt werden.

Wo also ist der klassische Projektmanager? In Scrum® fällt diese Rolle schlichtweg weg. Die Verantwortung für den Projekterfolg liegt nicht mehr bei einer Person, sondern bei einem Team aus mehreren Rolleninhabern. Dies dient auch der Kommunikation zwischen Projektteam und Kunden, denn je weniger Rollen zwischengeschaltet werden, desto effizienter wird die Kundenkommunikation.

Es ist wichtig, dass jede Rolle für sich steht und keine die Verantwortung eines Projektmanagers aufgebürdet bekommt, weil dadurch zwangsläufig Aspekte einer Rolle vernachlässigt werden müssten. Außerdem haben verschiedene Rollen zuweilen gegensätzliche Interessen: Während der Product Owner daran interessiert ist, dass das richtige Produkt bestmöglich abgeliefert wird und im stetigen Austausch mit allen Stakeholdern steht, muss der Scrum® Master unter anderem sicherstellen, dass das Team nicht überlastet oder bei der Arbeit behindert wird. Der Scrum® Master hat demnach inhaltlich nichts mit dem Produkt zu tun.

Bei größeren Projekten oder Unternehmen, die doch etwas mehr Kontrolle im Sinne eines klassischen Projektmanagements benötigen, gibt es mittlerweile auch agile Projektframeworks wie z. B. PRINCE2 Agile®, die die klassische Welt mit der agilen Welt verbinden und auch die Rollen dementsprechend verbinden.

3. Schritt für agiles Arbeiten: Etabliere das Pull-Prinzip

In einem Unternehmen werden häufig mehrere Projekte für mehrere Kunden gleichzeitig bearbeitet. Dabei entsteht die Herausforderung, die anfallende Arbeit möglichst effektiv auf alle Mitarbeiter zu verteilen. Der klassische Ansatz ist dabei die Ressourcenplanung, das sogenannte Push-Prinzip: Projektmanager erstellen Pläne für mehrere Tage oder Wochen und teilen Mitarbeitern Projekte bzw. Aufgaben zu. Dabei muss viel Zeit in die Planung und Abstimmung investiert werden. Solche Planungen haben ein hohes Risiko, denn sie funktionieren nur, wenn alle Zeitschätzungen wie angenommen zutreffen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass solche Pläne in der Realität nur selten ganz aufgehen:

All das führt dazu, dass ein Plan nicht wie geschätzt eingehalten werden kann. Es kommt zu erhöhter oder ungleicher Arbeitsbelastung, Stress und Verzögerungen. Wer agil arbeiten möchte, sollte sich von diesem Push-Prinzip verabschieden und stattdessen das Pull-Prinzip anwenden.

Was ist das Pull-Prinzip?

Im Gegensatz zum direkten Zuteilen einer Aufgabe an einen bestimmten Mitarbeiter legen Mitarbeiter beim Pull-Prinzip eigenständig fest, wann sie welche Aufgabe bearbeiten. Dies sichert eine gleichmäßige Auslastung der Mitarbeiter und eine möglichst selbstbestimmte Arbeitsweise zu. Doch damit ein Projekt gelingt, brauchen Mitarbeiter stets eine klare Information darüber, wie der aktuelle Stand des Projektes ist. Diesen Projektstand kannst du beispielsweise mithilfe eines Kanban-Boards visualisieren, auf dem für alle anfallenden Aufgaben der aktuelle Bearbeitungsstand ersichtlich ist. Außerdem gibt es folgende Voraussetzungen, damit das Pull-Prinzip gelingt:

4. Schritt für agiles Arbeiten: Bilde konstante Teams

Agile Teams sollten vor allem konstante Teams sein, die sich im besten Fall selbst gefunden haben. Denn nur feste Teams können sich optimal entwickeln und ihre Geschwindigkeit halten oder sogar steigern, indem sie voneinander lernen, ihre Prozesse und Kommunikation aufeinander abstimmen, durch Retrospektiven Probleme identifizieren und sie lösen.

Um diese effektiven Teams von Kollegen, die gut miteinander arbeiten können, nicht wieder zu zerreißen und damit jegliche Lern- und Routineeffekte zu eliminieren, sollten demnach für anstehende Projekte nicht einzelne Personen, sondern konstante Teams eingeplant werden. Es ist allerdings illusorisch, ein komplettes Unternehmen kurzfristig über alle Projekte in konstante Teams aufzuteilen, die gleich gut ausgelastet sind. Möglicherweise möchte auch nicht jeder dauerhaft mit denselben Kollegen in einem Team zusammenarbeiten. Hier gilt es,eine Balance zu finden, die für alle Beteiligten funktioniert.

5. Schritt für agiles Arbeiten: Erstelle agile Angebote

5. Schritt für agiles Arbeiten: Erstelle agile Angebote

In der Regel sieht die Angebotsphase zwischen Kunden und Unternehmen so aus: Der Kunde möchte ein Produkt haben, berichtet, welche Anforderungen er an das Produkt stellt,und bittet um ein Angebot für die Produktentwicklung. Beide Parteien investieren Zeit- und Arbeitsaufwand, um möglichst detaillierte Angaben zu machen und Missverständnissen vorzubeugen. Doch oft ist es so, dass diese Vorab-Absprachen nicht in Stein gemeißelt sind, weil sich der Markt bis zum Projektende ändert oder sich die Kundenanforderungen wandeln.

Im Projektmanagement spricht man dann davon, dass ein Projekt „out of scope“ist, also nicht mehr innerhalb des vorher abgesteckten Zieles liegt. Die Gründe dafür können sehr vielfältig sein:

oder keinen Sinn ergibt.

Je klarer das Angebot zu Beginn definiert wird, umso schwieriger wird es, im Projektverlauf zu reagieren und Änderungen zu realisieren. Sinnvoller ist es daher, im Angebot keine genauen Liefergegenstände festzulegen, sondern geleistete Arbeitsaufwände abzurechnen (sog. Time-and-Material-Verträge). Erst dadurch wird ermöglicht, ein Projekt wirklich agil durchzuführen. Wie viel und was der Kunde für sein Geld bekommt, bestimmt er im Projektverlauf maßgeblich selbst mit, indem er die Liste seiner Anforderungen zusammen mit dem Team aktuell hält und regelmäßig neu priorisiert. Diese eher iterative statt klassisch lineare Vorgehensweise erfordert natürlich auch die Bereitschaft des Kunden, agil zusammenzuarbeiten. Eine zumindest grobe Zeitschätzung, die vorab kommuniziert wird, erleichtert es diesem, diese Bereitschaft aufzubringen.

Auch hier zeigt sich wieder die Rolle des Teams. Je länger ein Team bereits besteht, umso präziser werden die Schätzungen der eigenen Geschwindigkeit (Velocity) und umso geringer die Unsicherheiten auf Kundenseite.

6. Schritt für agiles Arbeiten: Binde Stakeholder frühzeitig ein

Oft sind Angebotsphase und Projektumsetzung voneinander isoliert. So kümmert sich z. B. ein New-Business-Team um neue Projekte und das Projektteam wird das erste Mal mit den Details konfrontiert, wenn die Umsetzung beginnen soll. Dadurch sind Konflikte in der Umsetzung vorprogrammiert. Deshalb ist es beim agilen Arbeiten unerlässlich, Stakeholder so früh wie möglich zu involvieren. Ein agiles Team sollte also von Beginn an alle Stakeholder und deren Anforderungen kennen, um z. B. die Anzahl der benötigten Sprints zu planen. Jeder am Projekt Beteiligte braucht absolute Klarheit, damit das Projekt erfolgreich verlaufen kann.

Die ersten sechs wichtigen Erfolgsfaktoren für agiles Arbeiten kennst du nun bereits. Im zweiten Teil des Artikels  erklären wir dir, wie du ein perfektes agiles Team aus Kunden und Projektteam bildest und was es mit dem bereits kurz erwähnten Agilen Manifest auf sich hat. Lies ihn dir unbedingt durch, wenn du selbst agil arbeiten möchtest.

 

Alle sprechen nur noch von agilen Projekten und loben die Vorteile der Agilität. Kein Mensch scheint heute noch klassisches Projektmanagement zu betreiben. Warum ist das eigentlich so, welche Vorteile hat agiles Handeln und wie können Sie umsteigen? Wir geben einen Überblick!

Agil, agiler, erfolgreich

Nicht nur in der IT sind agile Projekte zum Maß aller Dinge geworden. Hier zweifelsohne in besonderem Maße, aber auch in anderen Branchen ist das Prinzip der Agilität auf dem Vormarsch. Grund dafür ist ihr einfaches Grundprinzip. Denn dass Projekte, gleichwohl aus welchem Bereich sie konkret stammen, flexibel und auch kurzfristig umgesetzt werden können, zählt zu einem der größten Vorteile der Agilität. Agil Handeln bedeutet im besten Sinne also schneller erfolgreich zu sein. Kein langes Aufstellen der Rahmenbedingungen, kein schrittweises Vorgehen nach einem festgelegten Plan, sondern schlichtes Work In Progress (WIP). Nicht alles muss am Anfang stehen, vieles kann auch erst wachsen und sich entwickeln. Ein Grundprinzip, das vor allem eines erfordert: Umdenken! Dann aber erwarten Sie große Vorteile. Denn agile Methoden sind in der Regel deutlich:

 

Agilität verlangt Mut

Das klassische Projektmanagement nach dem Phasenmodell haben viele Projektleiter quasi mit der Muttermilch aufgesogen. Und es entspricht auch nur allzu gut der deutschen Mentalität, erst handfeste Fakten zu schaffen, bevor der erste Schritt gegangen wird. Ein Haus ohne solides Fundament ist schließlich auch dazu verdammt, als absturzgefährdete Baracke zu enden, oder nicht? Nicht unbedingt, denn die Vorteile der Agilität können ein ebenso sattelfestes Projekt herausbilden, wenn das selbige richtig angegangen wird. Agiler werden, erfordert ein Umdenken und zwar ein massives, aber das tut unsere zunehmend digitalisierte Arbeitswelt ohnehin. Agile Methoden stehen in völligem Gegensatz zu den altbewährten klassischen Projektphasen, die wir jahrzehntelang auf einen Sockel gestellt haben. Immer seltener lohnt es sich, im Vergleich klassisches vs. agiles Projektmanagement noch zu Gunsten der älteren Vorgehensweise zu entscheiden. Und einen Mittelweg gibt es praktisch nicht. Wer agil werden will, sollte keine halben Sachen machen. Ein bisschen agil ist wie ein bisschen Wärmeschutz am Bau – das bringt nicht viel. Wenn Sie im Unternehmen die großen Vorteile der Agilität ernten möchten, ist ihre erste Investition Mut, sich in unbekannte Gefilde zu begeben. Und auch ein wenig Pioniergeist schadet nicht.

 

Wechsel von klassisch zu agil als Gemeinschaftsprojekt

Ihr Mut ist da und nicht so leicht zu erschüttern? Dann können Sie die Umstellung angehen. Wichtig ist hier vor allem, sich nicht zögerlich auf neues Parkett zu begeben, sondern einen ganzheitlichen Begeisterungssturm in der Belegschaft zu entzünden. Erst wenn die Funken sprühen – wenn wirklich auch der letzte Mitarbeiter von den Vorteilen der Agilität und den unglaublichen Potenzialen agiler Methoden überzeugt ist – können Sie gemeinsam brennen und den Umstieg schaffen. Und gerade das ist häufig die größte Hürde. Wie in einer empirischen Untersuchung von Hays Recruiting experts worldwide herauskam, verhindert vor allem das Silodenken der einzelnen Abteilungen in rund 72 % der Unternehmen einen gelungenen Umstieg. Die Skepsis ist also groß. Sie können diese Hürde aber überwinden, indem Sie sich einen gewissen Vertrauensvorschuss erarbeiten. Hier kommt wieder die IT-Abteilung ins Spiel, denn sie eignet sich hervorragend für den Beginn einer agilen Unternehmenskultur. Fangen Sie hier an und zeigen Sie anderen Abteilungen, dass es funktioniert.

Damit es funktioniert, kommt auch das agile Projektmanagement aber nicht völlig planlos daher. Gerade zu Beginn, wenn Sie ihre ersten agilen Projekte aus der Taufe heben möchten, brauchen Sie ein grobes Konstrukt, an dem Sie sich entlanghangeln können. Stellen Sie sich folgende Fragen:

 

Ihre Erfolgsstrategie für den agilen Start

Gerade der Punkt „Wer kann uns coachen?“ ist ein enorm wichtiger. Wenn in Unternehmen noch keinerlei Erfahrung zum Thema vorhanden ist, lohnt sich das Engagement eines externen Coachs. Alternativ können Sie in den eigenen Reihen Experten ausbilden. Eine Qualifizierung als Scrum® Master ist hier die derzeit wohl gefragteste und vielversprechendste Option. Sind nun folgende Dinge geklärt:

kann er beginnen, Ihr Umstieg auf agile Methoden. Und damit auch das Ernten der eingangs erwähnten Vorteile der Agilität. Ernten Sie diese lieber früher, denn völlig um sie herum, kommen Sie in Zeiten von Arbeit 4.0 aller Voraussicht nach nicht.

Wohl jedes Unternehmen mit IT-Abteilung hat Projekte. Große, mittlere, kleine – das ist im Grunde völlig egal: Ein gutes Projektmanagement ist hier Pflicht. Aber welche Methode ist heute die beste Wahl? Wir vergleichen für Sie klassisches vs. agiles Projektmanagement und erklären, warum beide Ansätze ihre Daseinsberechtigung behalten sollten.

IT-Projekte weiterhin ansteigend

Keine IT mehr ohne Projektmanagement. Die Branche wächst nach wie vor, wie es aktuelle Erhebungen zu derzeitigen IT-Budgets zeigen. Vom absteigenden Ast kann man wohl vielerorts sprechen, nicht aber bei der IT. Hier steigen die von Unternehmen eingesetzten Budgets seit Jahren und scheinen noch nicht auf dem Zenit angekommen zu sein. Unternehmen investieren hier viel und langfristig – geeignete Mitarbeiter, die das eingesetzte Budget möglichst erfolgversprechend umsetzen, werden nach wie vor gesucht. Ob Server-Migration, Aufbau eines neuen Webportals oder Weiterentwicklung der IT-Strategie: Keine IT ohne Projekte und kein Projekt ohne spezialisierten IT-Projektmanager. Wer diese Qualifikation innehat, ist und bleibt nach dem heutigen Stand noch sehr lange gefragt am Markt.

Klassisches vs. agiles Projektmanagement

Es geht um viel, vor allem natürlich um das richtige Verhältnis von Kosten und Nutzen. Eine Branche, in der so viel investiert wird, soll und muss auch starke Ergebnisse einfahren. Es genügt hier schlichtweg nicht, Projekte irgendwie zu organisieren. IT-Projekte müssen strukturiert sein, je größer umso besser. Aber wie gehen IT-Projektmanager diese Aufgabe heute am besten an? Phasenorientiert nach dem bewährten klassischen Projektansatz? Oder sollten sie besser agile Methoden bevorzugen, wie es Scrum® & Co. heute offerieren? Die Antwort auf die Frage „Klassisches vs. agiles Projektmanagement?“ mag auf den ersten Blick unbefriedigend erscheinen, aber es kommt drauf an, was Sie umsetzen möchten. Beide Methoden haben prägnante Stärken und auch Schwächen.

Vergleich klassisch vs. agil

Wir möchten Ihnen eine erste Übersicht geben, die Ihnen eine grundlegende Orientierung geben soll, was in der Frage klassisches vs. agiles Projektmanagement wichtig ist. Wie sind diese Ansätze überhaupt aufgebaut?

klassisches vs agiles Projektmanagement

Braucht die IT phasenorientiertes oder agiles Projektmanagement?

Braucht die IT phasenorientiertes oder agiles Projektmanagement?

Phasenorientiert oder agil?

Was aber ist nun sinnvoller? Sind es die klassischen oder die agilen IT-Projekte, die Unternehmen besser voranbringen? Wieder kann nur die eine Antwort die richtige sein: „Es kommt darauf an!“ Nämlich auf das einzelne Projekt. Projektmanager müssen daher gezwungenermaßen eine fundierte Methodenkompetenz entwickeln und situationsabhängig zwischen klassisch vs. agil entscheiden können. Geht es um Organisationsprojekte innerhalb der IT, die ein sehr klares Ziel haben, ist das klassische Vorgehen sinnvoll. Möchten Sie hingegen neue und umfangreiche Softwarelösungen entwickeln, lohnt sich ein agiler Ansatz. Denn hier sind zwar die Idee und das grobe Ziel anfangs gegeben, der genaue Weg dorthin bleibt aber noch sehr unscharf. Immer wieder werden Änderungen den Projektablauf umwerfen, weil das Ziel eher visionär als glasklar ist. Natürlich geht ein qualifizierter Projektleiter hier tiefer, als wir es an dieser Stelle können, aber als erste Orientierung sei diese Trennlinie genannt. Vergleichen wir ergänzend klassisches vs. agiles Projektmanagement in seinen Grundfesten:

Hier wird bewusst, warum „es kommt darauf an“ die einzig richtige Antwort sein muss. Klassisches vs. agiles Projektmanagement ist keine trennscharfe und immerwährend gültige Entscheidung, sondern stets ein Abwägen. Das Projekt bestimmt die Projektmanagement-Methode, nicht umgekehrt.

IT-Projekte brauchen beide Ansätze

Sind Unternehmen heute also auf der Suche nach einem IT-Projektleiter, dürften diejenigen die Nase vorn haben, die Kompetenz in beiden Ansätzen haben. Denn nicht nur für die Entscheidung, ob nun klassisches vs. agiles Projektmanagement in der gegebenen Situation sinnvoller wäre, ist dies von Vorteil. Viele Projekte profitieren auch von einer Kombination aus beiden Methoden. Ein grundlegend klassischer Ansatz mit einem sehr agilen Vorgehen innerhalb des Projektablaufs setzt sich mehr und mehr durch. Verlangt aber auch einen kompetenten Teamleiter, der hierzu das nötige Knowhow mitbringt. Kombi-Weiterbildungen wie PRINCE2 Agile setzen hier an und vermitteln das Wissen in phasenorientierten und agilen Methoden gleichermaßen. Hier geht es dann nicht mehr ausschließlich um die Frage „Klassisches vs. agiles Projektmanagement“, sondern um die Kombination „klassisches und agiles Projektmanagement“. Wer sich hier entsprechend qualifiziert, macht sich zum unentbehrlichen Mitarbeiter jeder modernen IT-Abteilung.